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  为实现2008年经营目标，集团制定了以「1.1.3.4」为核心的经营战略，即一个中心：以客户为中心；一个策略：实现差异化经营策略；三项能力提升，即单店经营品质提升、证券交易市场业绩提升、3C品类销售占比提升；四大基本的建设，即品牌建设、网路建设、人才建设和资讯化建设。

  顾客满意度和忠诚度的提升是集团长远发展的源泉。2008年，集团要继续落实「客户第一，服务终端」的战略方针，向服务要竞争力。集团将在国美、永乐、大中三大品牌体系下全面贯彻「客户导向」政策，从售前、售中和售後环节着手开展客户服务体系建设。售前方面要为顾客提供差异化、具有竞争力、超高的性价比的产品，同时进行门店改造，为顾客提供良好的购物环境；售中方面要简化销售流程，通过制定快速退换货流程、先行赔付、新VI四类门店卖场布局标准等措施提升售中服务水准，并以「诚久保障」服务作为服务效果保障，解决销售中实际问题。售後方面则要达到配送安装快速专业、增值服务多样化以及客户资讯采集、分析、回馈的准确性与及时性。工作重点为完善呼叫中心的建设，落实重点城市物流基地的建设；开展自建安装维修队伍的工作，并在一级核心城市尽快推广。

  2008年集团将重点推进差异化经营，打造竞争优势。坚持「人无我有、人有我优、敢为人先」经营思想，全方面推进差异化经营策略。在品牌差异化方面，加大以Dell、樱花、能率等排他性品牌的推广工作，逐步扩大品牌包销的范围；在产品差异化方面，最大限度实现全线新品首销，并将包销、定制产品集中在主力畅销型号；加大主推力度，将主推作为品类提升的突破点。

  证券交易市场业绩提升：总部将成立专门的证券交易市场管理机构对证券交易市场实施精细管理；在开发上实施连片开发，成局成势，实现二级分部规模优势；选择核心商业区开设门店；借助家电下乡政策拓展分销管道，带动二级市场销售；

  3C品类销售提升：积极与运营商合作，抓住国内3G手机发展机遇；加强单型号的差异化管理，通过主推改变品类销售结构；大力推动配件销售，研发与推广增值业务。在主要城市旗舰店设立3C品类销售广场，丰富产品线C自有营业员，提升门店终端控制能力。

  品牌建设：以消费者为导向制定品牌提升策略，确立国美、永乐、大中三大品牌定位及品牌推广策略，全面推广公司新VI的实施（含办公、门店、物流、外立面等），以诚久保障为核心内容，打造集团专业服务品牌；

  人才建设：通过干部聘期制度的实施，追求高管队伍的相对稳定性和长期竞争力；通过全面培训与轮岗，提高各级管理者的专业化水准和职业化素质。深入开展蓄水池工程，围绕岗位任职资格建立人才选拔和培养体系；通过有效激励体系和绩效管理，提升公司经营业绩，提升员工综合满意度。

  企业文化建设：通过企业文化的系统化宣导，将企业文化贯彻到公司所有员工的行为规范和工作意识上，落实到具体工作实践中。强调企业文化的高管示范作用，通过各级管理者的宣讲和训导，推动企业文化在企业内部的全面实践。

  资讯化建设：一直在优化现有资讯系统，深化资讯系统整合工作，努力提高资讯系统的支援水准和运行品质。同时，管理层认为，随着未来公司规模的日益扩大，公司管理的深度和广度对资讯系统提出了更高的要求，因此，在2008年度，集团将着力改进现有的资讯系统，做好国际先进的资讯系统的选型和流程再造工作，稳步推进资讯系统的全面升级。

  2008年度，集团计画新开门店约120家，其中旗舰店约30家。另外，集团将大力拓展通讯业务，计画通过自主开店和收购专业通讯连锁零售商并举的方式，形成集团在通讯专业连锁零售行业的明显一马当先的优势，为迎接3G时代提供充分准备。

  管理层认为，首先，集团2008年度仍将以提升单店经营品质为首要目标，可能在推进单店经营品质上升的同时，适当调整开店数量；其次，对於无竞争优势的门店进行关闭；第三、重点发展旗舰店、大店，抢占市场制高点；第四、在2007年与万达广场、上海百联、广州天河城百货等合作的基础上，继续积极开展同商业地产开发商、百货、超市等业态的战略联盟合作，多管道获得店铺资源，同时降低经营风险；第五、加大减租转租工作，引进异业合作，共用客户资源，提高卖场面积使用效率，减缓租金上升对利润的压力。